Business Model Canvas – Visualizar y estructurar el modelo de negocio

El Business Model Canvas (en breve, BMC) es un marco para visualizar y estructurar modelos de negocio. El marco fue desarrollado por el suizo Alexander Osterwalder, y publicado en el libro Business Model Generation en 2008. Desde entonces, ha gozado de una gran popularidad en la planificación estratégica y el desarrollo de modelos de negocio.

Trabajar con Business Model Canvas

Ventajas de Business Model Canvas

BMC nos ofrece una forma estructurada para construir modelos de negocio. Cuando trabajamos con BMC, encontramos las siguientes ventajas:

  • El término abstracto “modelo de negocio” recibe un marco lingüístico concreto de referencia y orden.
  • La estructura del MBC es muy simple, los equipos pueden trabajar rápidamente de manera productiva con el BMC.
  • Debido a su tamaño y al trabajo con notas adhesivas, todos los involucrados se ven obligados a “ir al grano”.
  • Nuestro modelo de negocio se muestra en una sola página.
  • Reconocemos las dependencias en nuestro modelo de negocio.
  • Los equipos obtienen una comprensión común de la importancia de los componentes individuales de nuestro modelo de negocio.

Áreas de aplicación del Business Model Canvas

El BMC es una herramienta universal para estructurar y discutir modelos de negocios. Es adecuado como herramienta para, por ejemplo, las siguientes tareas:

  • Discutir el potencial para el desarrollo de la empresa.
  • Planificar nuevas empresas y nuevos modelos de negocio.
  • Organizar la transformación digital en nuestra empresa.
  • Promover la centralidad del cliente, presentando el modelo de negocio de nuestros clientes en un BMC.

El BMC siempre es adecuado como método si varias personas en una sala necesitan una comprensión común de la estructura y el desarrollo de un modelo de negocio.

Materiales de apoyo necesarios

Para trabajar con BMC necesitamos los siguientes materiales:

  • Notas adhesivas, bolígrafos.
  • Plantilla BMC en DIN A0, DIN A1 o DIN A2.
  • Superficies / paredes para colgar el Canvas.
  • 2-4 horas de tiempo.

Si planeamos usarlo en grupos grandes como, por ejemplo, como parte de un workshop, es recomendable contar con un facilitador. Este rol puede ayudarnos a asumir nuevas perspectivas, o puede capturar a los participantes con una elevada proporción de participación. Sin embargo, nosotros mismos podemos aprender rápida y fácilmente la mecánica fundamental del BMC.

Construcción y estructura del Business Model Canvas

El Business Model Canvas divide cada modelo de negocio en nueve bloques de construcción:

En el núcleo de BMC está la Propuesta de Valor. El lado derecho muestra cómo se crean los valores para los clientes y para la empresa. El lado izquierdo de BMC, por otro lado, documenta qué recursos necesita una empresa para implementar con éxito su modelo de negocio.

A continuación, veremos los nueve bloques de construcción del BMC.

Propuesta de Valor – ¿Qué propuesta de valor tiene nuestra empresa en el mercado?

“Piense en la Propuesta de Valor como un contrato entre el cliente y su empresa, donde el cliente “contrata” a su empresa para resolver un problema”.

Clayton Christensen

La propuesta de valor está en el corazón del Business Model Canvas. Acumulemos todos los puntos que caracterizan la propuesta de valor de nuestra empresa. Las siguientes preguntas nos ayudarán a describir la propuesta de valor:

  • ¿Qué ventaja injusta tiene nuestra empresa?
  • ¿Qué podemos hacer 10 veces mejor que otros?
  • ¿Qué problema resolvemos para los clientes?
  • ¿Por qué el cliente usa nuestro servicio?

Una excelente manera de cuestionar nuestra propia propuesta de valor, es el método de trabajos por hacer. El BMC incuso continúa con el Canvas de Propuesta de Valor (Value Proposition Canvas). Con el Canvas de Propuesta de Valor, podemos cumplir sistemáticamente nuestra promesa de valor.

Segmentos de clientes – Nuestros clientes y grupos objetivo

“El propósito de una empresa es crear un cliente”.

Peter Drucker

En el lado derecho de BMC, están nuestros grupos de clientes. Podemos ordenar nuestros segmentos de clientes de acuerdo con varios criterios:

  • Clásico: datos sociodemográficos y atributos estáticos (tamaño, edad, ubicación, etc.).
  • Frecuencia de compra: a qué intervalos compra el cliente.
  • Centro de compras: cómo funciona el proceso de compra del cliente (B2B).

Dependiendo del modelo de negocio, también puede ser interesante clasificar los grupos de clientes según el motivo por el que compran nuestro producto, formar grupos de clientes en función de una preferencia de canal (por ejemplo, online u offline). Solo es importante que nombremos lo segmentos de clientes importantes y destacados, los discutamos e inmortalicemos en el BMC con notas adhesivas, por el momento. Si tenemos algo más de experiencia, también podemos usar Personas como grupos de clientes.

Canales – ¿Qué canales utilizamos para llegar a nuestros clientes?

Conocer y nombra al cliente, es un buen punto para comenzar, pero saber CÓMO compra, y los canales que utilizamos para comunicarnos con ellos es, al menos, igual de importante. Una herramienta muy adecuada es el Customer Journey Mapping (mapeo del recorrido del cliente). si no deseamos profundizar en el recorrido de nuestros clientes, las siguientes preguntas nos ayudarán a identificar canales relevantes:

  • ¿Cómo obtenemos información de nuestros clientes?
  • ¿Cómo llegan a conocernos?
  • ¿Cómo pueden comprarnos?
  • ¿Cómo proporcionamos el servicio a nuestro cliente?

En términos generales, enumeramos todos los puntos de contacto relevantes en los canales que se interponen entre nuestra propuesta de valor y nuestro cliente. Este bloque es de gran relevancia estratégica, especialmente para las empresas en el curso de su transformación digital, cuando las nuevas empresas o startups, o las plataformas digitales, acceden a los clientes con mejores servicios.

Relaciones con los clientes – ¿Cómo mantenemos nuestra relación con el cliente?

Ganar un nuevo cliente es mucho más costoso que lograr que un cliente existente vuelva a comprar. Esto requiere que hayamos invertido con éxito en la relación con el cliente. En esta área de BMC, ahora estamos eliminando la forma en que nuestra empresa quiere construir y mantener su relación con el cliente. Las siguientes preguntas ayudan con las cuestiones sobre cómo mantener la relación con el cliente después de la compra:

  • ¿El cliente tiene una persona de contacto personal?
  • ¿Tiene una oferta de autoservicio?
  • ¿Hay una línea directa de soporte?
  • ¿Qué medios y canales utilizamos para mantenernos en contacto con el cliente (magazine, newsletter, etc.)?

Una estrategia exitosa de fidelización de clientes es una parte esencial de los modelos de negocio exitosos. Aquí, también, las compañías digitales, a menudo, ofrecen un mejor servicio, presionando a las compañías tradicionales.

Flujos de ingresos – ¿Cómo se gana dinero?

En el último bloque en el lado derecho de BMC, finalmente, ingresamos los modelos de ingresos con los que ganamos dinero. Las principales fuentes de mecanismos de ingresos y beneficios, están en primer plano:

  • ¿Se gana con la venta única de productos?
  • ¿Ofrecen servicios adicionales pagados?
  • ¿Tenemos suscripciones recurrentes o servicios de suscripción?
  • ¿Ganamos comisiones por revender productos?
  • ¿Tenemos alguna otra licencia o modelo de mantenimiento?

Concluye el lado derecho de valor agregado de Business Model Canvas con las fuentes de ventas.

Asociaciones clave – ¿En qué asociaciones se basa nuestro modelo de negocio?

En el lado izquierdo de BMC, comenzamos con el bloque izquierdo y la cuestión de en qué asociaciones se basa nuestro modelo de negocio. Los socios estratégicos pueden ser, por ejemplo, un proveedor, una empresa conjunta o un socio tecnológico.

  • ¿Un socio nos proporciona ventajas de volumen o coste?
  • ¿Hay socios sin los cuales nuestra propuesta de valor no es posible?
  • ¿Hay socios que proporcionan materiales que son difíciles de obtener?
  • ¿Cuál de nuestros socios nos da una ventaja injusta?
  • ¿De qué socio no nos gustaría prescindir?
  • ¿Un socio nos da acceso a clientes, conocimientos y recursos especiales?

En el área de las asociaciones, no se trata de mencionar ninguna relación con el proveedor, sino de registrar qué socios tienen relevancia estratégica para nuestro modelo de negocio. Si podemos reemplazar a un supuesto socio con relativa facilidad, la compañía es más un proveedor normal que en un socio estratégico.

Recursos clave – ¿Qué recursos necesita nuestro modelo de negocio?

Los recursos necesarios, generalmente, se cuentan rápidamente y se inmortalizan en el BMC. Los recursos, generalmente, son resultado de los bloques anteriores del modelo de negocio.

  • ¿Qué empleados y roles importantes tenemos que emplear?
  • ¿Necesitamos capital para crecer?
  • ¿Qué recursos intangibles juegan un papel importante (marcas, patentes, etc.)?
  • ¿Qué recursos materiales son importantes (sistemas, flota, etc.)?
  • ¿Qué infraestructura técnica necesitamos?

Los recursos clave también se ocupan principalmente de identificar los recursos críticos para el éxito, y obtener una comprensión común de su relevancia en la discusión.

Actividades clave – ¿Qué debemos hacer todos los días para que el negocio funcione?

Las actividades principales son todos los procesos que con particularmente importantes para el éxito de nuestro modelo de negocio. Aquí, también, no se trata de registrar ninguna actividad, sino de documentar en qué debe centrarse la atención particular para que seamos mejores y tengamos más éxito todos los días. Por lo general, las actividades se derivan de otras áreas, por lo que puede orientarse a todos los demás bloques al desarrollar las actividades principales.

Qué actividades especiales tenemos que hacer para…

  • Mejorar nuestra propuesta de valor.
  • Atraer o retener clientes.
  • Mantener recursos y asociaciones.

Las actividades principales deben incluir las actividades más importantes, sin las cuales no es posible un mayor desarrollo de nuestra empresa. Aquí realizamos una estricta priorización, para obtener una comprensión clara de lo que es realmente importante para el éxito de nuestra empresa.

Estructura de costes – ¿Cuáles son los principales gastos?

Al igual que con las ventas, definimos los principales bloques de costes y los impulsores de costes en nuestra empresa. Si hemos completado los bloques anteriores con cuidado, simplemente podemos pasar por los otros bloques con los costes, e identificar los principales factores de costes.

  • ¿En qué costes de compra variables se basa nuestra propuesta?
  • ¿Cuánto cuesta adquirir un nuevo cliente?
  • ¿Cuánto dinero gastamos en personal?
  • ¿Soportan los costes la licencia? ¿Qué recursos causan costes (de ejecución)?
  • ¿Qué otros gastos impactan significativamente en nuestros beneficios?

Los costes no son una imagen exacta de nuestra planificación presupuestaria, sino una descripción general de qué costes y gastos son críticos para el éxito.