La gestión estratégica de costes es clave para la competitividad

La optimización de costes y la reducción de costes, a menudo, se usan indistintamente, pero esto no es correcto. En algunos casos, incluso puede ser ventajoso aceptar gastos más altos para reducir los costes en una fase posterior.

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El término optimización de costes está regularmente en la agenda de cada empresa. Sin embargo, el lado del coste a manudo se olvida durante las épocas de bonanza económica. Cuando se encienden las primeras “luces de advertencia” para los responsables del control de gestión, y los objetivos de beneficios están en riesgo, a menudo se ponen en marcha múltiples iniciativas improvisadas de reducción de costes. Se toman medidas ad hoc que, aunque mejoran la situación a corto plazo, también pueden causar daños a largo plazo.

Por lo tanto, está claro que la gestión profesional de costes no solo debe tener lugar durante una “emergencia”, sino que debe entenderse como un proceso continuo. Pero, ¿cuál es el enfoque óptimo?

Veamos cómo implementar la gestión predictiva de costes, identificar el potencial de la optimización de costes, iniciar medidas adecuadas de optimización de costes y, en definitiva, aumentar la competitividad a largo plazo de su empresa.

También veremos por qué reducir los costes de personal no deben ser el único punto de partida. Y por qué es necesario investigar las causas: el análisis es de importancia vital.

¿Qué es la optimización de costes?

Optimizar costes no es lo mismo que reducir costes, o ahorrar dinero “usando un rotulador rojo”. Más bien, el termino esconde un proceso de gestión extenso, en cuyo contexto los costes de una empresa están:

  • sujetos a un análisis exacto, e
  • influenciados por métodos adecuados.

Por lo tanto, debemos hablar de gestión de costes. El objetivo general es aumentar la rentabilidad de la organización. Básicamente, esto se logra evitando actividades que no agregan valor. Además, todas las actividades de valor añadido están diseñadas de tal manera que pueden llevarse a cabo de la manera más rentable posible con el mismo rendimiento.

Ya sea llevada a cabo por un consultor externo proveedor de servicios, o por empleados internos, la gestión de costes se puede dividir en dos categorías, que dependen del horizonte temporal:

  1. La gestión estratégica de costes está diseñada a medio y largo plazo.
  2. La gestión de costes operativos, por otro lado, tiene un carácter a corto plazo, y se relaciona con el negocio operativo.

La optimización de costes es causada frecuentemente por situaciones de crisis

La gestión de costes no solo se puede dividir en las áreas “estratégica” y “operativa”. También es posible una distinción relacionada con eventos (gestión de costes reactiva vs. proactiva). Aunque, por supuesto, la variante proactiva debe ser dirigida, la optimización de costes reactiva es a menudo la regla en la práctica. Por lo general, las empresas toman medidas cuando es previsible que no se cumplirán los objetivos de beneficios. Los escenarios clásicos que causan esta reacción son los siguientes:

  • Descenso inesperado en ventas.
  • Disminución significativa en los precios de venta.
  • Precios de materia prima o compras en curso.
  • Optimización de costes perdidos, a pesar de una competitividad superior a los costes.

Hay una obligación de mejorar los resultados que, a menudo, conduce a procedimientos no estructurados. Por ejemplo, se pueden observar congelaciones de contratación, recortes presupuestarios a tanto alzado, ahorro en inversiones importantes, y abandono de proyectos.

Dichas medidas aseguran la supervivencia de la empresa a corto plazo, pero su viabilidad futura está en riesgo. Es posible que no se realicen actividades que realmente son estratégicamente importantes (por ejemplo, investigación y desarrollo, marketing, formación del personal), o que no se pueda aprovechar el potencial futuro (nunca más).

Si una empresa pierde desarrollos importantes como resultado, arriesga su competitividad. Además, los problemas reales de costes generalmente no se eliminan. Por todas estas razones, la optimización de costes reactiva debería ser, en el mejor de los casos, una solución de emergencia.

Enfoque de mirada hacia adelante para la optimización de costes recomendado

Un enfoque reactivo es siempre inferior a un enfoque proactivo. Lo que se aplica en general, también se aplica a la gestión de costes en la empresa. Por lo tanto, es importante influir en los costes de manera temprana y continua. Además, los resultados futuros deben determinarse con la mayor precisión posible, e incluirse en la planificación de costes.

Gracias a las nuevas tecnologías, como el análisis predictivo, esto se puede realizar cada vez con soporte de herramientas de Business Intelligence. Además, la gestión proactiva de costes no solo incluye áreas internas de la compañía. Debe incluir toda la cadena de valor, incluidos proveedores y clientes.

¿Cómo identifico los costes no estratégicos?

La optimización de costes se relaciona, principalmente, con la reducción de costes no estratégicos. sin embargo, el potencial a menudo está oculto, y primero debe identificarse. Al principio, es importante tener una visión general de la situación de costes de su empresa. Debe conocer los siguientes factores:

  • Cantidad absoluta de costes.
  • Estructura de costes.
  • Costes.

Esta información se recibe, principalmente, de la contabilidad de costes. Los primeros costes clave se pueden identificar durante un análisis interno. El desarrollo histórico de los valores también puede proporcionar puntos de partida para la optimización de costes. Sin embargo, hay más transparencia si configura los datos en relación con la competencia y las mejores prácticas en las empresas (benchmarks).

Asegura la sostenibilidad en particular si se enfoca en las causas de los costes. Por lo tanto, debe averiguar qué tamaño tienen los flujos de costes (identificación de los llamados impulsores de costes). Sin embargo, esta tarea no es trivial, debido a la gran variedad de interdependencias.

Para obtener una mejor visión general, puede dividir sus generadores (o impulsores) de costes en tres categorías:

  • Conductores de costes operativos. Explicar las dependencias de costes a corto plazo, a menudo relacionadas con las características de producción (por ejemplo, empleo).
  • Conductores de costes tácticos. Explicar los costes más fijos y las dependencias de costes a medio plazo (por ejemplo, número de pedidos).
  • Conductores de costes estratégicos. explicar las dependencias de costes a largo plazo, y que también afectan a las dos categorías anteriores (por ejemplo, la complejidad del producto).

¿Cómo reducir los costes no estratégicos?

Independientemente de la industria o sector, existen tres puntos de partida (objetos) en cada empresa para la optimización de costes:

  • Procesos
  • Estructura de costes
  • Recursos (especialmente personal, material, plantas)

Echemos un vistazo más de cerca a cómo puede reducir los costes en estas tres áreas.

Optimización de costes en procesos

La gestión de costes orientada a procesos no se enfoca en la optimización de centros de costes individuales (divisiones de la compañía), sino en flujos de procesos entre divisiones. En particular, los procesos que han crecido históricamente durante un largo período, a menudo ofrecen potencial para la reducción de costes.

Las nuevas tecnologías (por ejemplo, basadas en la web) y el software empresarial integral, también abren numerosas oportunidades de optimización de costes en procesos. Después de un análisis sistemático del proceso, son posibles las siguientes medidas:

  • Eliminar los pasos del proceso sin valor.
  • Cambio de procesos (reorganización de procesos, ingeniería de procesos).
  • Reubicación de procesos o actividades individuales dentro de la cadena de valor (por ejemplo, externalización de ciertas tareas a los proveedores).

Optimización de costes en el área del producto

En promedio, del 70 al 80 por ciento de los costes de fabricación posteriores de un producto, se determinan en la fase de desarrollo. Por lo tanto, debe centrarse en el proceso de desarrollo de productos al optimizar los costes.

El objetivo debe ser diseñar productos para que causen los costes más bajos posibles en producción y comercialización en el futuro, pero sin descuidar los requisitos del cliente. Las siguientes medidas pueden resultar útiles:

  • Realice exhaustivamente funciones de productos con altas ventajas para el cliente.
  • Diseño del producto a fabricar y ensamblar.
  • Producto limitado, y varias versiones a medida.

Optimización de costes en recursos

Cada recurso en la compañía causa ciertos costes fijos y variables. Los más significativos en términos de valor, suelen ser los costes de personal y materiales, por lo que sus medidas deben concentrarse primero en estas áreas. Ejemplos clásicos son:

  • Optimización en la compra y adquisición (por ejemplo, fuente global, necesidad, alianzas estratégicas).
  • Reducción de personal, flexibilización de horas de trabajo.

Desing To Cost – ¿Optimización de costes contra flexibilidad?

Como ya se ha mencionado, los costes posteriores de un producto se definen, en gran medida, durante el desarrollo. Con el proceso “Desing To Cost” (diseño en función del coste), la solución más rentable para todos los componentes se determina en la fase de desarrollo.

Los costes de seguimiento, como ventas y costes de eliminación, también deben ser cuidadosamente considerados. El resultado final es identificar la mejor solución técnica dentro de objetivo de coste determinado.

Básicamente, se logra una fuerte orientación al mercado gracias al Design-To-Cost, que está estrechamente relacionado con la contabilidad de objetivos de coste, porque los presupuestos se establecen en función de los requisitos específicos del mercado.

Si los costes objetivo no se ajustan constantemente a los cambios del mercado, la flexibilidad en la empresa apenas se restringe. Sin embargo, con innovaciones de productos reales, el procedimiento parece difícil, ya que a menudo no se puede determinar el precio de mercado exacto. Lo mismo se aplica a los requisitos del cliente, que en este caso aún no se conocen con exactitud.

¿La optimización de costes significa reducción de costes obligatoria?

La optimización de costes y la reducción de costes, a menudo, se usan indistintamente, pero esto no es correcto. En algunos casos, incluso puede ser ventajoso aceptar gastos más altos para reducir lso costes en una fase posterior.

Esto se aplica, por ejemplo, a mayores costes de desarrollo, que luego conducen a una reducción desproporcionada en los costes de producción.

Las inversiones en capacitación adicional de los empleados, o la contratación de empleados, también pueden generar reducciones de costes a largo plazo. Lo mismo se aplica a la implementación de soluciones de Business Intelligence.

Conclusión – Optimización de costes es más que reducción de costes

En general, una buena gestión de costes requiere un proceso continuo e integral que analice el potencial, obtenga las medidas correctas (que no ahorre en el “extremo equivocado”) y garantice una implementación consistente.

Por lo tanto, está claro que la tarea debe ubicarse en un nivel superior, idealmente en la gestión corporativa, en la dirección.

Por ejemplo, los consultores como proveedores de servicios, generalmente son contratados directamente por la gerencia o el nivel de dirección más alto posible. E informan directamente a ellos.